Talent herkennen is iets anders dan voorspellen wie succesvol wordt. Wouter van den Berg, oprichter van Brain Compass, houdt zich al bijna vijftien jaar met precies dat vraagstuk bezig. Vanuit zijn achtergrond in economie en neurowetenschappen ontwikkelde hij een aanpak waarbij drijfveren centraal staan. Waar Brain Compass aanvankelijk vooral werd gebruikt voor ontwikkeling en leiderschap, schuift het bedrijf steeds nadrukkelijker richting recruitment.
Van profvoetbal naar talentontwikkeling
Van den Bergs interesse in talent begon lang voordat hij zich met assessments bezighield. Als jonge voetballer speelde hij bij Excelsior en kwam hij enkele keren uit voor Nederland. De stap naar het profvoetbal wist hij uiteindelijk niet te maken.
“Als je op jonge leeftijd in een voetbalopleiding terechtkomt, verschuift je tijdshorizon. Het gaat niet meer alleen over zaterdag een goede wedstrijd spelen. Je denkt: ik wil op mijn achttiende of negentiende een contract tekenen. Dan wordt de vraag hoe je talent ontwikkelt opeens heel belangrijk.”
Juist in die periode zag hij dat talent alleen niet bepaalde wie uiteindelijk de top bereikte. “Er waren jongens met veel meer talent die eerder afhaakten. Tegelijkertijd heb ik tegen jongens gespeeld waarvan ik dacht dat ik beter was, maar die uiteindelijk een WK-finale speelden. Dan ga je nadenken: wat heb je in je, begrijp je dat zelf en kun je eruit halen wat erin zit?”
Na zijn voetbalperiode studeerde Van den Berg economie en neurowetenschappen. Beide vakgebieden kwamen samen in zijn promotieonderzoek naar de vraag hoe de A-players van de toekomst voorspeld konden worden.
“We legden mensen onder een functionele MRI-scanner, deden hormoonanalyses en genetische testen. We wilden weten wat iemand in zich heeft. Met vragenlijsten kun je veel doen, maar vanuit neurowetenschappen wilden we ook kijken wat de nieuwste wetenschappelijke technieken konden toevoegen.”
Omdat het onderzoek kostbaar was en er geen subsidie beschikbaar was, begon Van den Berg sessies te geven over het brein, talent en leiderschap. Daaruit ontstond uiteindelijk Brain Compass.
Recruitment en ontwikkeling dichter bij elkaar
De eerste jaren lag de nadruk vooral op learning & development. Brain Compass werd ingezet voor leiderschapsprogramma’s, salesacademies, traineeships en high-potentialprogramma’s. De gedachte daarachter is volgens Van den Berg eenvoudig: wie zich wil ontwikkelen, moet eerst zichzelf begrijpen.
“Als je iets wilt in je leven, moet je jezelf begrijpen. En als je beter wilt presteren, moet je weten aan welke knoppen je kunt draaien. We hebben ons jarenlang beziggehouden met de vraag: hoe haal je eruit wat erin zit?”
Pas enkele jaren geleden maakte Brain Compass nadrukkelijk de stap naar recruitment. Daarbij viel Van den Berg vooral op hoe sterk recruitment en L&D in veel organisaties van elkaar zijn gescheiden.
“Het type mensen is anders, de tijdshorizon is anders, de KPI’s zijn anders en zelfs de taal en frameworks zijn anders. Terwijl het eigenlijk communicerende vaten zouden moeten zijn. Als je mensen niet kunt ontwikkelen voor wat je nodig hebt, moet je ze vinden. En als je ze niet kunt vinden, moet je je eigen mensen beter maken.”
Volgens hem begint ontwikkeling bovendien al bij de keuze voor een baan. Hij gebruikt daarvoor een vergelijking met de Efteling. “Je kunt iemand leren om minder bang te zijn in de Python. Maar soms moet je constateren dat diegene helemaal niet in de Python hoort. Misschien past het Sprookjesbos beter, of had iemand überhaupt niet naar de Efteling moeten gaan. De vraag waar je je ontwikkeling begint, is net zo belangrijk als het ontwikkelpad daarna.”
“Als je mensen niet kunt ontwikkelen voor wat je nodig hebt, moet je ze vinden.”
AI maakt een mooi cv steeds minder onderscheidend
De belangstelling voor assessments in recruitment neemt volgens Van den Berg toe. Zeker bij organisaties met grote aantallen sollicitanten wordt het moeilijker om op basis van traditionele sollicitatiedocumenten onderscheid te maken.
“Door AI hebben we eigenlijk allemaal goede kandidaten op papier. Cv’s zijn goed geschreven, motivatiebrieven zijn goed geschreven en kandidaten kunnen op veel functies tegelijk solliciteren. Dan wordt de vraag steeds belangrijker: hoe vind ik de medewerker die daadwerkelijk bij ons past?”
Tegelijkertijd ziet hij dat traditionele cognitieve assessments onder druk staan. Generatieve AI maakt het kandidaten steeds makkelijker om ondersteuning te krijgen bij cijferreeksen, logische tests en andere opdrachten waarbij een goed antwoord bestaat.
“Er zijn twee redenen waarom cognitieve assessments minder nuttig worden. Je kunt je afvragen wat de voorspellende waarde ervan is, maar praktisch gezien kunnen veel van die opdrachten ook relatief eenvoudig door AI worden overgenomen.”
Brain Compass kiest daarom voor drijfveren en voorkeuren. Daarbij bestaat volgens Van den Berg veel minder duidelijk een goed of fout antwoord. “Wij meten bijvoorbeeld waar iemand tot zijn recht komt. Dan gaat het niet om het beantwoorden van een kennisvraag, maar om inzicht in hoe iemand een rol waarschijnlijk zal invullen. Dat is ook minder makkelijk te manipuleren.”
Eén assessment, verschillende toepassingen
Brain Compass gebruikt een wetenschappelijk gevalideerde meetlaag als fundament. Daarboven ligt een eigen interpretatiemodel. Afhankelijk van het moment in de medewerkersreis wordt die informatie vervolgens anders gebruikt.
“We meten wie iemand is, wat iemand wil, kan en belangrijk vindt. Daarna kun je kijken hoe dat past bij een rol, een team, een hiring manager of een bepaalde opgave.”
Daaruit zijn verschillende toepassingen ontstaan, waaronder Career Compass, Onboarding Compass, Talent Compass en Connection Compass. Het assessment zelf hoeft daarbij niet steeds opnieuw te worden afgenomen.
“Als iemand het assessment eenmaal heeft gedaan, kun je later andere vragen aan dezelfde data stellen. Hoe functioneert deze persoon in een bepaald team? Hoe kun je iemand ontwikkelen naar een leidinggevende rol? Je hoeft dus niet iedere keer opnieuw te beginnen.”
De volledige vragenlijst kost maximaal vijftien minuten. Voor volume recruitment zijn ook veel kortere varianten beschikbaar. “Soms werkt een vragenlijst van tien of twaalf vragen veel beter. Je brengt dan niet alles van iemand in kaart, maar alleen wat voor die specifieke rol belangrijk is. Je moet heel goed nadenken over wat je op welk moment wilt weten.”
AI moet vooral vertalen, niet beslissen
Hoewel Brain Compass AI gebruikt, wil Van den Berg een duidelijke scheiding behouden tussen meten, interpreteren en genereren. De meting komt uit gevalideerde vragenlijsten. De interpretatie gebeurt via het eigen model. Pas daarna wordt een taalmodel ingezet.
“Als de interpretatie eenmaal vaststaat, kun je een LLM inzetten waar het op dit moment heel krachtig in is: teksten genereren. Maar als je een LLM vraagt om kandidaten zelf te matchen, krijg je al snel problemen met hallucinaties.”
Dat is volgens hem niet alleen inhoudelijk riskant, maar kan ook juridisch problematisch worden. “Je wilt achteraf kunnen uitleggen waarom bepaalde kandidaten wel of niet verder zijn gegaan. Als een generatief model zelf gaat bepalen wie er past, wordt reproduceerbaarheid ingewikkeld.”
Dezelfde uitkomst wordt daarom anders vertaald voor kandidaat, recruiter en hiring manager. Voor kandidaten ligt de nadruk meer op wat een baan kan bieden. Recruiters krijgen een neutraler beeld met sterke en zwakke kanten. Hiring managers krijgen vooral concrete aandachtspunten en vragen voor het gesprek.
“Recruiters vinden het vaak prettig om mensen aan te nemen die ze begrijpen en bij wie ze zich comfortabel voelen. Maar dat hoeven niet de mensen te zijn die uiteindelijk het beste passen. Wij willen juist aanwijzen waar je beter even verder kunt kijken.”
“Recruiters vinden het vaak prettig om mensen aan te nemen die ze begrijpen en bij wie ze zich comfortabel voelen.”
De kandidaat die recruiters juist niet wilden
Een praktijkvoorbeeld laat volgens Van den Berg zien waarom dat belangrijk is. Bij een organisatie die medewerkers individueel of in kleine teams bij klanten plaatst, werd gekeken welke sociale drijfveren samenhingen met succes en retentie.
Eén type bleek uitzonderlijk goed te presteren: de zogenoemde ‘regelaar’, een sterk autonoom en zelfstandig profiel.
“Er was letterlijk nul verloop bij mensen met dat relatiemodel. Maar recruiters vonden het eigenlijk vervelende types. Het waren kandidaten die kort communiceerden, soms last-minute iets afzegden en niet per se gezellig bij de koffieautomaat stonden.”
Juist daardoor waren ze in het recruitmentproces ondervertegenwoordigd. Zelfs de vacatureteksten spraken hen onvoldoende aan, doordat daarin veel nadruk lag op sociale activiteiten en gezamenlijkheid.
“Als ze toevallig werden aangenomen, bleek hun retentie extreem hoog. We hebben vervolgens zelfs de vacatureteksten aangepast om meer van deze mensen aan te trekken. Recruiters die zo’n kandidaat tegenover zich kregen, moesten die kandidaat juist sneller doorsturen. Dan kun je dus echt je populatie veranderen op basis van wat je meet.”
Recruitmenttechnologie verdwijnt naar de achtergrond
Voor de komende periode richt Brain Compass zich vooral op integraties met ATS’en en workforce-managementsystemen. Van den Berg verwacht dat gebruikers steeds minder behoefte zullen hebben aan afzonderlijke applicaties.
“Mensen willen werken vanuit de plek waar ze toch al zitten. Dat is nu misschien het ATS, maar straks mogelijk gewoon Copilot. Ik denk dat een deel van de user-interfacelaag gaat verdwijnen en dat je uiteindelijk een datalaag en een communicatielaag overhoudt.”
Voor Brain Compass betekent dit dat assessmentdata bruikbaar moeten zijn binnen het dagelijkse proces van recruiters en leidinggevenden, met behoud van privacy en duidelijke juridische kaders. De technologie moet daarbij niet simpelweg meer informatie aanbieden, maar aangeven welke informatie op dat moment relevant is.
“Een leidinggevende moet kunnen begrijpen wat er in zijn team speelt. Als je bijvoorbeeld een heel daadkrachtig salesteam hebt en daar een meer gestructureerde speler aan toevoegt, moet je ook weten hoe je die persoon laat landen. Anders is die misschien na drie maanden alweer weg. De vraag is hoe je op basis van data een beetje wijsheid kunt toevoegen aan dat proces.”
Podcast
Beluister hieronder de podcastversie van het interview:
